같은 업종에서 비슷한 규모의 두 회사가 있는데, 한 회사는 실적이 좋은 반면 다른 회사는 실적이 부진하다. 뒤처지는 회사의 경영자는 무엇이 원인인지를 찾으려고 노력하고 있다. 기술력의 차이인가? 경영 전략상의 차이인가? 자금력의 차이인가? 이 중에 원인이 있을 수 있다. 하지만 기술력도, 경영 전략도, 동원할 수 있는 자금에서도 별 차이가 없는데도 실적에서 차이가 난다면 도대체 무엇을 원인으로 여겨야 할까? 실제로 우리는 주위에서 그런 사례를 심심찮게 보곤 한다.
우리는 전략, 자본, 기술력과 같이 눈에 띄고 화려한 요인만을 의식한 나머지 눈에 쉽게 띄지는 않지만 강력하고 남들이 쉽게 따라하기 어려운 조직 역량이라는 요인은 소홀히 하는 경향이 있다. 기술은 살 수도 있고, 자본은 빌릴 수 있으며, 전략은 똑똑한 사람의 도움을 받아 수립할 수 있지만, 그 전략을 실제로 이행하여 성과를 내는 조직의 역량은 스스로 만들지 않으면 안 된다. 그런 강력한 조직 역량이야말로 진정한 경쟁 우위의 근원이다.
우리 회사의 조직은 경쟁에서 이길 만큼 강한가? 강하게 만들려면 조직을 어떻게 설계해야 할까? <강한 조직을 설계한다>를 통해 경쟁력 있는 조직을 설계하는데 필요한 개념과 방법을 알아보자!
￭ 지은이 : 데이비드 내들러, 마이클 투시먼
데이비드 내들러(David A. Nadler)는 현재 마쉬 앤 맥레넌 컴퍼니(Marsh & McLennan Companies, Inc.; MMC)의 부회장이다. 그는 또한 MMC의 자회사이자 컨설팅 회사인 머서 델타 컨설팅사의 회장으로 일하고 있다. 머서 델타 컨설팅사는 CEO와 중역들을 대상으로 조직 설계와 조직 변화의 리더십에 대해 컨설팅을 수행하고 있다.
데이비드 내들러는 델타 컨설팅사를 창립한 1980년까지 컬럼비아 경영대학원에서 교수로 학생들을 가르쳤으며, 제이 갈브레이스 (Jay R. Galbraith)와 함께 조직 설계와 조직 변화의 대가로 여겨지고 있다. 주요 저서로는 <Building Better Boards>, <Champions of Change>, <Discontinuous Change>, <Executive Teams>, <Organizational Architecture>, <Prophets in the Dark: How Xerox Reinvented Itself and Drove Back the Japanese> 등이 있다.
그는 또한 2004년에는 Consulting Magazines이 뽑은 가장 영향력 있는 25명의 컨설턴트로 뽑혔고, 2005년에는 미국 경영학회(the Academy of Management)가 수여하는 가장 뛰어난 학자 수행자상(the Distinguished Scholar-Practitioner Award)을 수상하였다.
마이클 투시먼 (Michael L. Tushman)은 MIT 경영대학원에서 박사 학위를 받고 컬럼비아 경영대학원에서 교수로 1976년부터 1998년까지 근무하였다. 현재 컨설턴트와 기업 중역을 대상으로 한 교육 강사로 활동하고 있다. 주요 저서로는 <Managing Strategic Innovation and Change>, <Winning through Innovation>, <Navigating Change>등이 있다.
￭ 옮긴이 : 이은종
건국대학교 영문학과를 졸업하고 한국전력에서 8년간 근무하였다. 일본 히토츠바시대학 경영대학원(ICS)에서 MBA를 취득하였다. 현재 번역, 저술, 출판, 경영 컨설팅 업무를 하고 있다.
￭ 차 례
지은이의 말
감사의 말
제1부. 구조와 원칙 - 강한 조직이란 무엇인가?
제1장. 변화에의 청사진
제2장. 조직의 지형을 그린다.
제3장. 설계 원칙들
제4장. 중요한 설계상의 문제
제5장. 기본 구조의 선택 – 전략적 그룹핑
제6장. 업무의 조정 – 전략적 연결
제2부. 조직 설계와 이행 - 강한 조직은 어떻게 만드는가?
제7장. 회사 차원의 설계
제8장. 운영 차원의 설계
제9장. 설계 과정
제10장. 새로운 설계의 이행
제11장. 재설계해야 할 때를 아는 것
제12장. 설계의 교훈
옮긴이의 말
참고 문헌
￭ 책 속에서
￭ 적합 모델의 기본 가설은 다음과 같다. 다른 것들이 같다면 다양한 구성 요소들 간의 적합(조화)의 정도가 클수록 그 조직은 보다 효과적이다. 다른 말로 말하자면, 전략, 업무, 사람, 구조 그리고 문화가 서로 원활하게 맞추어져 있는 정도에 의해 조직의 경쟁 능력과 성공 가능성이 결정된다는 것이다. (본문 61쪽)
￭ 설계에 대한 우리의 정의는 다음과 같다. 조직 설계는 조직을 구성하는 공식구조, 프로세스, 시스템을 포함한 공식 조직 장치의 구성에 관한 결정을 의미한다. 조직 설계자의 목표는 조직의 모든 구성 요소, 즉 전략, 업무, 사람, 비공식 조직, 공식 조직들이 서로 적합 또는 좋은 조화를 이루도록 하는 일련의 공식 조직 장치를 개발하고 이행하는 것이다. (본문 78쪽)
￭ 매트릭스 구조는 중요한 연결 메커니즘 중에서 가장 복잡하고 쉽게 갈등을 유발하지만, 동시에 이는 전략적으로 중요한 여러 고려사항들을 동시에 극대화할 수 있도록 설계된 유일한 구조이다. (본문 146쪽)
￭ 대부분의 전략적 제휴가 효과를 내지 못하고 있다는 것을 먼저 이해하는 것이 중요하다. 경험에 따르면, 제휴의 반 이상이 2년 이내에 어려움을 겪고, 대부분 3년 이상 지속되지 않는다. 전략적 제휴는 사실 위험하고, 종종 단명하며, 많은 함정을 내포하고 있다. 그럼에도 불구하고 전략적 제휴가 매력적인 이유는, 전략적 제휴가 없다면 불가능한 새로운 시장과 기술에 접근할 수 있는 강력한 수단을 제공하기 때문이다. (본문 190~191쪽)
￭ 진정한 조직 설계는 전략적 고려사항에서 직접 유래하여 업무와 사람, 그리고 조직의 문화에 미치는 영향과 의미를 신중히 고려하는 매우 복잡한 과정이다. (본문 233쪽)
￭ 조직이 처한 상황에 따라 각 단계의 중요성에 차이가 있기는 해도, 설계과정은 일반적으로 직면하고 해결해야만 하는 일련의 결정 프레임워크를 따른다. (본문 246~247쪽) 1. 설계 기준을 설정한다 2. 그룹핑안을 설정한다 3. 그룹핑안을 평가한다 4. 조정 요건을 명확히 한다 5. 구조적 연결안을 만들어낸다. 6. 구조적 연결 메커니즘을 평가한다 7. 영향을 분석한다. 8. 설계안을 다듬고 부적절한 설계안은 폐기한다. 9. 운영상의 설계 문제들을 명확히 한다. 10. 이행상의 문제들을 명확히 한다.
￭ 최선의 설계는 그 이행을 염두에 두고 수립된다. 조직의 다른 변화와 마찬가지로 설계는 그 이행의 책임을 지는 사람들 자신이 변화의 한 부분을 담당한다고 느낄 때 성공할 가능성이 높다. 이는 상급 경영 간부팀과 널리 존경 받고 영향력 있는 하급 간부들이 그 설계 과정에 함께 참여하는 것이 왜 그리도 중요한지를 설명한다. (본문 262쪽)
￭ 관리자가 새로운 설계를 밀실에서 작성하고, 혼자서 수립하거나 기껏해야 한두 명의 외부 컨설턴트나 조언자의 도움을 받아 완성된 최종 설계안을 경영진에게 제출하는 것은 너무나도 자주 일어나는 일이다. 그럴 때 예상되는 결과는 회의주의, 분노, 저항이다. (본문 274쪽)
￭ 문화는 시간이 지날수록 점점 강해진다. 일단 문화가 정착되면, 그것을 바꾸려는 시도는 엄청난 저항에 부딪친다. 왜냐하면 사람들은 이제껏 자신들의 경력을 키우고 관계를 형성하는데 밑바탕이 되었던 신념과 가치에 집착하기 때문이다. 이런 성질의 타성은 커다란 장점인 동시에, 어쩌면 우리가 문화라고 불렀던 현상들의 치명적인 단점이기도 하다. (본문 288쪽) 강한 문화는 성공을 위한 전제조건이 될 수 있지만 그것만으로 성공을 보장하지는 못한다. (본문 291쪽)
￭ 앞에서 말한 바와 같이 재설계에 수반되는 비용은 조직에게 상당한 부담을 지운다. 그것은 비록 재설계가 절실하게 필요하고, 신중하게 개발되어, 효율적으로 이행될 때에도 마찬가지이다. 재설계가 단지 단기간의 이익을 얻기 위해 행해지는 위험한 실험이라면 개인과 조직에게 주어지는 비용은 실로 엄청나다. 따라서 관리자에게 우선 요구되는 것은 대규모의 재설계를 처음부터 신중하고 포괄적으로 이행하여 반복할 필요가 없도록 하는 것이다. 다음으로 관리자는 문제가 일어날 때마다 빠른 치료를 위해 재설계에 달려들고 싶은 충동을 억제할 필요가 있다. (본문 321쪽)
￭ 출판사 서평
조직은 현대 생활에서 피할 수 없는 현실이다.
현대 사회는 조직 사회라고 일컬을 만큼 조직은 우리의 생활에 깊이 자리 잡고 있다. 가족이나 친목 단체와 같은 곳을 제외하면 현대 사회의 주요한 사람들의 모임은 모두 조직의 형태를 띠고 있다. 영리를 목적으로 하는 회사나, 비영리를 목적으로 하는 학교나 군대, 교회, 시민사회단체와 같이 다양한 조직에 속하거나 또는 관계를 맺고 살아가고 있다. 시간을 기준으로 본다면 우리는 가족이나 친목단체 보다는 조직에서 보내는 시간이 훨씬 더 많을 것이다. 이렇게 조직은 우리의 삶과 밀접한 관계가 있는데, 우리는 조직에 대해서 얼마나 알고 있을까?
조직은 그 목적이나 존속기간에 있어서 가족이나 친목단체와 다르다. 가족이나 친목단체는 그 목적이 존속 그 자체에 있다고 볼 수 있다. 모임을 통해 무엇을 이루기보다는 그 모임을 지속하기 위해 모인다고 할 수 있는 것이므로 존속기간은 당연 길 수 밖에 없다. 하지만 조직은 그 존속이 그 조직이 달성하려고 하는 목적에 의해 결정된다. 회사의 목적은 이익이나 경쟁 우위의 지속이고, 학교의 목적은 우수한 학생의 유치나 졸업생의 진출이며, 군대의 목적은 전쟁에서 승리하거나 전쟁을 억제하는 것이고, 언론사의 목적은 사실을 전달하거나 이슈를 공론화하는 것일 것이다. 이들 조직이 존재하는 이유는 그 목적을 달성하기 위해서이고, 그 목적을 달성하거나 또는 달성하지 못할 경우에는 사라질 수 있다. 따라서 존속기간이 가족이나 친목 단체에 비해 비교적 짧다.
조직의 목적을 달성하기 위해서는 전략뿐만 아니라 조직역량도 필요하다.
이처럼 조직의 존재 이유가 조직이 달성하려는 목적에 달려 있다면 조직은 조직의 목적을 달성하는 방법을 찾아야 한다. 어떻게 하면 조직의 목적을 달성할 수 있을까? 조직이 지향하는 목적을 달성하기 위해서는 크게 두 가지가 필요한데, 하나는 달성하려는 구체적인 방법인 전략과 또 다른 하나는 그 전략을 실제로 실행하는 조직의 역량이다. 비유를 통해 설명해보면, 자동차로 원하는 목적지에 가기 위해서는(조직의 목적 달성) 목적지와 가는 길을 알려주는 네비게이션도 필요하지만(전략) 실제로 그곳에 가게 하는 자동차의 엔진(조직 역량)도 필요하다. 조직의 목적을 달성하기 위해서는 남들과는 다른 독특한 전략도 필요하지만 그 전략을 우직하게 실행하도록 뒷받침해주는 조직 역량도 필요하다. 전략과 조직역량은 서로 뗄래야 뗄 수 없는 동전의 양면과도 같은 것인데, 일부 경영자는 전략은 중시하지만 조직 역량은 소홀히 하는 경향이 있다. 마치 ‘나는 전략을 수립하는 사람, 당신들은 전략을 수행하는 사람’이라는 생각에 젖어 있기도 하다. 그 결과 화려한 전략은 공포되지만 주목할만한 결과는 없거나 심지어는 그 전략이 현장에서 실행되지도 못하는 결과를 낳기도 한다.
경쟁 우위는 개인이 아니라 효과적인 조직 구성에 달려있다.
회사의 경쟁력은 사람에게 달려 있다고 해서 사람에 대한 투자가 많이 이루어지고 있다. 훌륭한 인재를 뽑는 것에서부터 기존 직원에 대한 교육 투자도 늘리고 있다. 하지만 사람이 경쟁 우위의 근원이라는 말은 그 자체로는 틀린 말은 아니지만 한번 재고해볼 필요가 있다. 아무리 직원 개개인의 역량이 뛰어나다고 할지라도 회사의 업무를 수행하는 것은 개인이 아니라 조직이므로 그 조직이 개인의 역량을 잘 활용하지 못한다면 개인이 가진 역량은 어쩌면 무의미해진다. 조직의 경쟁 우위를 결정하는 것은 사람 그 이상의 것이다. 조직은 조직이 달성하려는 목적을 구체화한 업무, 그 업무를 수행하는 사람, 사람들이 구성되어 있는 형태인 공식 구조, 그리고 공식 조직처럼 눈에 보이지는 않지만 조직을 지배하는 질서인 조직 문화와 같은 비공식 조직으로 구성되어 있다. 경쟁 우위란 이 네 가지 구성요소가 조화를 이룰 때 비로소 거둘 수 있다. 이 네 가지가 서로 조화를 이룰 수 있도록 조직을 설계하는 것이야 말로 경쟁 우위를 지속할 수 있는 근원이다.
효과적인 조직을 설계하기 위해서는 개념과 툴이 필요하다
거의 대부분의 조직에서 조직 설계는 상시적으로 이루어진다. 사업부를 나누는 큰 차원의 조직 설계에서부터 같은 부서내에서 업무를 나누는 작은 차원의 조직 설계에까지 조직 설계는 매우 일상적인 일이 되어 버렸다. 조직 설계가 조직의 경쟁 우위와 직결됨에도 불구하고 대부분의 설계는 기존의 조직도를 가져다가 여기 저기 위치를 바꾸는 식의 접근법으로 이루어지는 것이 일반적인 것 같다. 더욱더 암울한 것은 몇몇 사람들이 방안에 들어가 조직도만 바꾼 다음 이대로 실시하라고 지시하는 것일 것이다. 효과적인 조직 설계가 조직의 경쟁 우위로 이어진다는 것을 염두에 둔다면, 조직은 어떨 때 가장 효과적일 수 있는지, 그리고 그 효과적인 조직을 설계하는 개념과 그 구체적인 과정은 어떤 것인지를 알 필요가 있다. <경쟁력 있는 조직을 설계한다>는 효과적인 조직 설계의 개념과 그 구체적인 툴(tool)을 실제 사례에 비추어 간결하게 설명하고 있다.
